一、现行财务评价体系完善之路还很漫长
财务评价一直是国外财务学术界研究的热点问题,其中,平衡计分卡、经济增加值等评价方法在我国很多企业都得以实践,但仍存在各种问题。如平衡计分卡各个指标体系的权重存在很大的主观性,而EVA在一定程度上弥补了平衡计分卡在财务层面的评价的不足,但仍无法与企业战略相结合,帮助企业找到经营无效率的原因。笔者认为,一个完善的财务评价体系目前在中国尚未形成,或者可以说当前的财务评价体系不令人满意。必须看到的是,财务评价指标并不是一成不变的,对于不同规模、不同发展阶段的企业,其企业战略和财务战略都不同,财务评价体系应根据企业各自的具体情况来设计,从而实现对企业的有效管理,确保企业战略目标的达成。
二、财务管理转型的内部与外部驱动力
(一)来自企业外部对财务转型的驱动力
飞速发展的全球经济特别是电子商务的崛起使得企业经营环境发生巨大的变化,从多角度迫使企业财务管理转型。首先,金融全球化使企业获得了更多的筹资、投资的选择机会并且这种选择权也存在价值,但金融全球化在提升企业的价值的同时,也加大了企业的金融风险,如市场风险、信用风险、流动性风险作业风险、行业风险、法律、法规或政策风险、股票投资风险等。随着我们金融市场的进一步开放,金融工具和金融衍生工具的不断创新,我们的企业需要迅速转变陈旧的财务管理理念,进一步完善财务管理的内容,改变传统的财务管理手段和方法,尽快建立企业现代财务管理制度,以适应经济全球化、特别是金融全球化的要求。其次,电子商务正在改变着世界,也在改变着贸易规则。电子商务经营模式要求电子化企业充分运用咨询科技与互联网来经营企业,其中B2B模式要求整个企业与企业间的“供应链”与“配销商”管理自动化,透过Internet,不但节省成本增加效率,更有开发新市场的机会,企业间商业交易资讯交换,如采购单、商业发票及确认通知等,这使得企业的财务管理进入一个新的领域,如何在网络上对于各个节点进行数据采集,如何确保这些数据的安全准确,以及如何运用网络管控好企业价值链中的每个环节,是财务管理研究的新课题。
(二)来自企业内部对财务转型的驱动力
1、随着市场竞争日益加剧,市场化改革的不断深化,债权人和股权人对企业价值最大化的要求,使得企业管理被要求全面化、精细化,这给传统被动的财务管理模式带来巨大冲击,无疑,以战略为导向开展财务管理工作,通过财务精细化管理的种种措施为企业决策者提供有价值的财务分析,积极参与到企业经营管理活动中,有效管理企业价值甚至增加企业价值,完成财务转型已迫在眉睫。2、企业CEO期望财务管理功能可以提供更深入的洞察和建议,主要原因是对管理信息质量的强烈不满,尤其是前瞻性分析,根据普华永道会计师事务所的调查,存在80%的不满意程度。尽管目前企业财务已经花了大量时间用于战略规划和经营预测,但与产出管理信息的质量相比,这些活动的满意度仍然较低。由此驱动企业对财务管理的信息质量要求的提高和财务运作成本的平衡。
三、如何进行企业财务管理转型
(一)财务管理转型的基础
1、自上而下地树立全新的财务管理理念,促使扁平化组织结构的发展,加强部门间的沟通。全新的财务管理模式要求企业财务对采购、生产、销售、财务、人事等企业价值链所涉及的各个部门进行精细化管理,从基层到高层必须摆脱传统的财务管理观念,即认为财务管理就是对企业经济活动进行确认、计量和报告的事后核算过程,而应该树立现代财务管理理念,即财务管理的落脚点应在在管理上,而不仅仅是会计核算。财务精细化管理的一个重要基础就是部门间的充分沟通和合作,这需要企业管理层在设置组织结构时应充分考虑部门间沟通的效率,无疑扁平化是一个很好的选择,它摆脱了部门内冗长的汇报及审核回复流程,使得部门间合作更加紧密,为财务管理取得分析数据打下基础。2、财务人员角色的转变需要财务人员掌握更多的知识和技能。财务部的职能定位正逐渐从传统的后勤支持角色,转型成为业务部门的亲密伙伴。同时,竞争激烈、不断变化的商业环境给管理层的工作带来挑战,财务也越来越成为管理层所需要掌握的重要知识技能。具体来说,要成就卓越的财务管理能力和职能,需要从以下六个方面来提升财务管理角色。a.商业信息方面。财务需要熟悉业务,并把财务整合到决策制定流程中去,为管理层在做商业决策时提供关键信息。精通经营业务的财务,把财务体系与整个业务流程紧密地结合。将财务管理覆盖于整条价值链,在企业战略的指引下,将企业目标落实到具体的业务层面。b．业务扩展方面。业务迅速扩张驱动财务的角色、职责控制、风险管理以及组织结构发生巨大变化,在投资并购决策时需要专门的财务人员为管理层提供专业知识。c.绩效管理方面。管理层需要财务知识进行绩效管理,最佳的实践,新的工具和形成的标准使得计划、预算和评估得以优化。d.信息科技方面。不同企业的分支具有的系统不尽相同,财务需要有能力对这些信息进行处理、集中和合并。f.新的管制政策和标准方面。现代企业需要加强内部控制、企业责任感和报告的透明度,相应地一系列新的规定都要求财务人员在内部控制能力方面有所突破。3、建立与财务管理高度融合的现代财务管控信息系统,提高管理效率,实现财务管控创新和企业经营战略目标的落地。笔者认为,目前支持现代财务组织需求的信息系统应从以下几方面得以改善和精进:安全与稳定的环境;精确的数据;数据获取的简易程度;易于使用的技术工具;自动化工作流程;综合信息平台。随着网络系统对财务管控的进一步影响,大一大胆预测,未来云技术将对公司的财务组织有重大影响。
(二)财务管理转型的目标
财务管理转型的目标是创造财务管理价值。笔者认同经济界主流对财务管理价值创造的定义,即“参与或引领价值链的整合,比如管理模式及流程的整合再造,寻找并突破制约瓶颈,并通过预算管理、绩效考核、纳税筹划、投融资方案设计、经营模式设计以及参与业务规划等方式实现”。同时,笔者进一步认为财务管理价值创造应包含两层含义:一是管理价值,即财务通过自身的技术和工具,服务于企业经营所创造的价值;二是财务通过将企业战略目标转化为业绩指标与预算体系,协调各部门间的流程与数据,使得企业实现价值最大化,并通过“资金池”和提供投融资最优方案等措施为企业增加价值。具体来说,财务管理的价值创造可以落实在三个方面:洞察力、效率、控制力和影响力。普华永道分析数据表明,洞察力、效率和控制方面最佳的财务职能部门往往成本占营收总额的比例较低,反映了企业的营运效率及其促进企业增长的成功程度。1、洞察力。创造价值的财务管理模式对财务的要求不再是事后的财务分析,更多地要求财务对经营业务和市场发展具有前瞻性,如采取滚动预测和分析,并预测企业的新兴风险和机遇。2、效率。通过先进的财务核算系统,月度/季度/年度结算更加快捷,财务人员有更多时间用于分析关键财务信息及其意义,通过开发“精益”模式和多职能服务(财务、人力资源、信息技术、采购)以及将共享与外包融为一体的混合采购模式充分提高财务工作效率。3、控制力和影响力。财务团队创造价值需要降低误差风险,特别是其关键控制措施。有效评估与调整,对关键控制进行定制与评估,降低风险同时避免使用过多的控制措施为企业造成过高负担。提升财务部门在公司影响力,提倡关注财务管理的公司文化,构建核心的财务管理能力。四、结语结合当前经济发展形势,从意识到财务管理转型的势在必行到实际行动起来并且到财务管理转型的真正全面实现,相信还有很长的一段路要走。但只要在明确转型目标的前提下,扎实地做好财务管理转型所需要的基础工作,通过在管理模式上的不断创新,企业终将形成一套与经营战略相匹配的财务管理模式。
作者：袁轶颖 单位：上海中华药业有限公司