一、平衡计分卡在医院绩效管理中的具体应用
（一）平衡计分卡体系的构建
平衡计分卡主要从客户、财务、内部流程等方面组建绩效考核体系，通过各指标来反映医院综合管理情况，并依靠组织信息来构成指标之间的因果联系，从而形成完整的组织管理考核体系。在这一体系中的各类指标也存在着指标滞后或指标领先的情况，如人们大多关注的财务指标就是典型的滞后指标，即为之前月度、季度、年度的财务状况等，而无法反映当前的财务状况。实际体系构建中往往重视领先指标，它能够时刻提醒管理层当前的情况或存在的问题，有利于提高管理水平。
（二）绩效考评指标的具体制定
医院采用平衡计分卡进行绩效管理，需要从客户、财务、内部运行、学习和成长等四方面来制定综合绩效考评指标，这有利于医院医疗服务质量的持续提高，以及经营业绩的稳步上升。客户维度指标的制定，要从内部客户满意度、患者满意度、支持客户满意度等入手，当满意度低于某一设定值（如90%）时，则扣减相关人员的考核分数，并最终反映在个人绩效中。财务维度指标主要有营业收入增长值、收支结余、毛利率、净利率，以及上述指标的同比率等。科学合理的财务维度指标能够提高在职员工工作效率、强化员工技能，为医院单位合理地开源节流。内部运行维度指标涉及以下几方面：一是医疗事故差错率，将指标值设定为0，若发生医疗事故差错，则根据规定扣减绩效分数，并予以相应的处罚。二是年手术例数增加率，将指标值设定为8%~10%，低于时扣减绩效考核分数。三是全年出院病人数增长率，将指标值设定为10%~12%，低于时扣减绩效分数。四是全年门诊量增长率，根据医院实际情况将指标值设定为10%~20%，若不达标则同上述处理方式。五是日平均住院人数增加率，指标值根据情况设定为4%~6%，低于时扣减绩效考评分数。上述指标的设定应根据医院实际情况进行调整，以提高医院内部运行效率。学习和成长维度指标，是医院为员工提供继续教育和培训的机会，并通过考核确定其学习成果，可以将指标值设定为95分，即员工取得的综合学分要达到95分，否则扣减相应的绩效分数。
（三）平衡计分卡系统建立的程序
平衡计分卡系统的建立可参照如下步骤：（1）通过医院管理层决议，成立平衡计分卡委员会，并向组织成员解读平衡计分卡相关内容；（2）向员工传达和宣传医院使命和战略愿景；（3）委派专门的团队开发战略系统，将愿景、使命与组织战略相结合；（4）设定平衡计分卡的相关指标及考核值；（5）将个人目标与组织目标有机结合，并明确两者间的关系；（6）根据医院实际情况检验运行着的平衡计分卡系统，需要时可对相应的指标进行修正和调整。
二、平衡计分卡应用时应注意的问题
（一）管理层重视并做好协调、沟通工作
公立医院的领导层应重视并大力支持BSC在绩效管理中的应用，做好医院战略目标的解读与转化工作，制定相关考核指标，将其贯穿医院管理的各个环节，动员每位员工积极推动绩效考核的执行。同时，由于BSC的针对性较强，是根据医院的实际情况而量身定做的，因此，要让医院各部门人员熟知医院战略愿景、目标等，通过沟通和协调，使全员对BSC相关内容达成共识，以减少后期应用和执行的压力。
（二）要不断提高医院信息管理质量
平衡计分卡的实施需要大量的指标数据做支撑，因而对医院信息基础设施建设及信息管理提出了较高的要求。目前，我国公立医院在信息化建设方面还存在不少问题，信息基础设施建设受到多方面因素的影响，难以实现全院的信息共享，而信息交流和传递方面也存在传递不及时与内容不完整等问题。可见，医院在设置考核指标体系时，有必要引入管理信息系统，以此及时获取并准确处理大量的指标数据，从而提升BSC应用效果。
（三）要注重BSC应用的整体成效
平衡计分卡的四个维度构成了统一的整体，医院在确定BSC应用成效时，要综合考虑四个维度指标的完成情况，并注重中长期目标的实现。BSC的执行是需要投入资金的，从财务维度看会增加医院成本，而所产生的效益却具有滞后性，因此会出现客户、内部运行维度指标能较好完成，但财务指标下降的情况，这时医院就不能只关注短期效果而对BSC失去信心，应当坚信为改善非财务指标所付出的成本，会在后期战略目标实现的过程中逐步得到回报。此外，为充分发挥医院BSC应用的成效，医院应将其执行与员工奖励相结合，调动员工的积极性，提升每位员工的工作效率，使其努力完成各项业绩指标，最终促成医院战略愿景的实现。
作者：邹广文 单位：翼城县中医院