一、高校组织文化的内涵
20世纪80年代日本经济快速发展的一个重要原因是日本重视企业文化的塑造麦格雷戈指出组织的关键问题是“创造一种深厚的、得人心的、一视同仁的感情信念”。舍恩认为，“组织文化实际上在更深层次意义上应该是一个组织所坚持的基本假设和信条。”可见组织文化的内涵不仅包括价值、信念、规范、惯例、基本假设与行为形态等核心要素，也包括组织文化形成的当下内外因素整合与互动的自主性特点。学校组织文化是指“学校在长期的教育实践和与各种环境要素的互动过程中创造和积淀下来并为其成员认同和共同遵循的价值观念体系，行为规范体系和物质风貌体系。”高校作为一个教学、科学研究、社会服务和文化传承创新为职能的组织，其组织文化的内涵及要素呈现出更加的多样性、引领性和开放性特点。正如学者界定高校组织文化是“在长期办学实践的基础上经过历史的积淀、自身的努力和受到外部环境的影响逐步形成了一种独特的大学文化，它以大学人为主体，以文化的传承和创新为基本途径，是大学精神文化、大学物质文化、大学制度文化和大学环境的总和，它们是一个相互联系的有机的整体”。高校组织文化对高校的管理模式、发展定位、办学特色、实现职能以及提升大学人的科学精神和人文精神，实现人生价值都具有重要的导向和激励功能，它是创建一流大学或高水平大学必不可少的重要条件，更是一所大学能否形成持续发展力的决定性因素之一。
二、地方民族高校组织文化的共性与个性
民族高校与其他普通高校组织文化相比，既具有共性的一面，又具有特殊性和个性的一面。共性表现为:一方面，表现为历史性和时代性的统一;另一方面，表现为稳定性和动态性的统一。高校组织文化都具有自己的个性，这也是每所大学特色发展的根基。尤其地方民族高校与其他高校组织文化相比更具有鲜明的个性，表现为组织文化的学术性、民族性、政治性及跨文化性的融通与整合。系统分析本校实际情况从而准确定位组织文化必然带有较大的难度和复杂性。同时，地方民族高校对地方与民族社会的政治、经济、文化的发展与变革应具有特殊的敏感性，其组织文化必然经常性地受到地方社会文化及多样性的影响，学校本身内部文化也带有丰富多样性，使得学校文化中时常存在着各种文化要素的冲突，包括内部文化与外部文化、主流文化与民族文化、现代文化与传统文化、教师文化与学生文化等各种文化的冲突，民族高校组织文化要对各种不同文化进行甄别、筛选、平衡和整合，形成一种优化的综合性的组织文化，并经过冲突与平衡的不断产生和转换，实现学校组织文化的不断提升和发展。
三、自我检视:地方民族高校组织文化定位的重要前提
不同高校具有不同的历史，处于不同的地理环境，受不同社会经济文化的影响，师生文化背景和学校服务倾向各不相同，因此，构成了每所高校组织文化构建的不同前提条件。由于各种主客观的原因，地方民族高校相对于其他高校而言具有自身的特殊性，每所地方民族高校必须充分检视自身的过去和现在、优势和劣势、方向和目标以及与其他国际国内高校之间存在的差别，才能为构建独具特色的组织文化打下良好的定位基础。首先，优势和劣势同在，机遇与挑战并存。如内蒙古民族大学地处远离首府的地级市，地域方面不具优势，但又有自身地域文化、学科与专业特色的优势。劣势在于办学地域环境特殊，缺乏中心城市更为发达的现代经济保障，没有大学集群优势，缺乏发达地区现代科技与文化的有力支撑和辐射。优势在于拥有国家、自治区和驻地政府对学校的大力支持，在于学校抓住高等教育事业的改革机遇，同时，作为综合性民族大学，学科门类齐全，具有有效服务地方民族社会发展的区域经济、语言文化、动物科学、农业科学、民族医药等领域的特色学科优势。其次，民族院校是我国特定历史环境的产物，随着社会转型和文化转型，多数地方民族高校都经历了一个合并重组及多文化冲突和整合的过程，管理模式由应激性行政管理模式逐步转向扁平化管理模式，组织文化要“从‘政治’文化转向学术文化，从民族文化走向多元文化，由此形成民族院校新的办学理念和办学模式，多元文化高等教育是民族院校文化转型的现实选择。”内蒙古民族大学是2000年合并的一所颇具科尔沁地域文化和民族特色的大学。起初几年的学校组织文化建设必然面临诸多困境和文化冲突，如各部门对共同愿景和目标缺乏理解和认同，教师队伍稳定性和凝聚力薄弱，组织文化转型缓慢。面临这种新局面、新问题、新矛盾时，为了尽快化解文化冲突，树立核心价值和理念，增强组织的凝聚力和向心力，采取应激性的集权化行政手段或科层制管理模式。这种做法至少能够缩减一个新建组织重建共同组织文化所需要的时间，同时，还有可能起到立竿见影的组织文化效能，能够使组织尽快做到步调一致、稳定有序、各司其职。然而，一个组织的制度化程度越高，维持时间越长，组织文化就越倾向于保守和墨守成规。因此，一个具有发展活力的学校，其组织文化不会长期停留于行政模式或制度化模式，而是随着组织的成熟会降低组织的制度化程度，而逐步定位和培育开放、自主、创新、活力的组织文化。民族大学经过几年的管理理念调整和组织变革，学校管理逐步实现了由科层制转向扁平化管理的转变，使民族大学呈现出开放管理、充满活力、追求卓越的发展趋势。
四、“创新机制、激发活力、尊道敬学”:内蒙古民族大学组织文化定位
优秀的组织文化源于正确的组织文化定位。一所高校要培育和构建一种优秀的学校组织文化，首先必须在充分认识自身组织文化的内外因素及学校文化中的优势和个性基础上进行准确的组织文化定位。内蒙古民族大学根据组织文化本身具有的继承性和变革性以及民族大学自身不断寻求发展的理想和愿景，对合校前的组织文化进行了历史性和时代性的整合，凝练成了集精神文化、物质文化、制度文化、行动文化为一体的“创新机制、激发活力、尊道敬学”的定位，并通过富有活力和特色的组织文化构建使组织形象和学校活力发生着巨大的转变。学校由原有的弱势逐步转向发展的优势，由原来的自卑走向自信，并使全体师生员工能感受到学校前进的步伐和提高自身素质的紧迫性，体验到以“学生发展”为中心的学校、教师、学生共同发展的良好氛围。正如美国管理学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•H•沃尔曼在著作《寻求优势》中指出:“一个伟大组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量以及这种信念对组织的全体成员所具有的感召力。”一个良好的制度和机制是学校各项工作有效运行的重要基础和保障。塑造领导新形象，改革过于行政性和强制性的传统制度文化，构建充满人本思想和服务理念的制度文化是学校制度文化建设的重要任务。学校管理者领导方式向学习型、批判性、人性化和交往型领导转变，充分调动广大师生员工的参与积极性，共同研究制定深得人心的制度文化。
为此，不仅要研究现有制度文化的各方面及其他们之间的关系，还要研究组织内制度文化与外部制度文化的关系，寻找改革的突破点，建设制度运行的创新机制。为持续推进制度和机制创新，顺应高等教育改革和发展的趋势，推进学校持续健康快速发展，内蒙古民族大学在现行高等教育体制内，将党和国家各项教育方针、政策等用对、用好、用足，进一步强化制度文化，创造性地制定了相关机制和制度，为规范工作开展、推进事业科学发展提供了持久的动力支持。近年来，废止65个制度，修订46个制度，新制定12个制度，规范了工作程序，提高了学校工作的执行力。高校的各项工作都要坚持以人为本原则，人的活力代表着学校的活力，人的能动性意味着学校的创造性。为此，学校树立“大师”理念，尊重和期待每位教师向大师发展。傅永春校长在讲话中指出:“大学发展不仅要有一位、两位大师，更需要有全体教职员工向大师努力的过程。需要广大教师把自己变成有可能达到的最好，这是学校活力的源泉。学校将通过机制创新，努力让所有教职员工都有人生出彩的机会”。对一所寻求发展的大学而言，“大师”不仅意味着治学严谨、造诣高深、享有盛誉的领军人物，也意味着大学的品质和吸引人才的凝聚力。“大师”不仅是公信度很高的卓越学者个体，更应该是每位教师努力践行的一种群体“理念”和“目标”，因此，向“大师”发展应该成为每位大学教师努力的过程。内蒙古民族大学是一所地方高校，缺少“大师”级学者和教师，但始终立足学校特色发展的宗旨，激励教师充满自信地向“大师”发展，引导教师追求卓越。为此，学校实施了一系列的有效措施，如科尔沁学者、柔性引进、项目研究所和示范课教师等，使教师自我实现的需要和学校服务教师成长的机制得到了契合，从而产生了激发活力的巨大正能量。尊道就是尊重每所大学的共性与个性，尊重大学发展的历史和规律，尊重学校的现实和理念及发展目标，尤其做到学校自尊、自信和自强;敬学就是尊重人才和学术精神，尊重教师的需求、学识、能力、成就、参与，尊重学术思想百花齐放、百家争鸣的独立精神。学校积极倡导和践行这一理念，以人为本、尊重知识、尊重人才、聚集智慧，不断增强事业发展的向心力、凝聚力和驱动力，使学校发展更加符合大学发展的规律，使各项机制和工作始终沿着正确的方向有序、健康、持久地运行。
五、结语
总之，内蒙古民族大学组织文化定位具有动态中的稳定性特点，这有利于民族高校面对高等教育的国际化和现代化、信息化和市场化，能够寻求立足地方社会发展，形成多元文化发展的独特模式。
作者：额尔敦巴根 单位：内蒙古民族大学民族教育研究所