1中国石油工程技术服务业务存在主要问题
重组以来，集团公司的工程技术服务业务实现了跨越式发展。但与国际大型服务公司相比，在盈利能力、技术创新、装备结构、国际化程度等方面还有很大差距，总体显现出“大而不强”的特征，具体表现在如下方面。
1.1营业收入规模较大，但整体盈利能力偏弱
与国际大型石油工程技术服务公司相比，中国石油工程技术服务业营业收入不算少，但利润比较低。例如，斯仑贝谢公司人均营业收入在220万元以上，利润率为14.59%，而中国石油人均收入还没超过80万元，利润只有1.88%。斯仑贝谢公司国际化业务比例达到68.9%，中国石油只有26.5%，远低于国际服务公司45%以上的平均水平。在国际10家大型工程技术服务公司中，中国石油工程技术服务业营业收入排第三，利润率排第九（表1）。
1.2资产结构不够合理，高端技术与装备短缺
中国石油工程技术服务业的固定资产总额与国际大型公司基本相当，但资产净值差距较大，五大钻探公司固定资产净值只有54亿元美元，而斯仑贝谢公司固定资产净值为148亿美元。中国石油的装备虽然经过几轮更新，但高端技术与装备仍十分有限，难与国外公司抗衡，钻井高端装备表现更为明显。以钻机为例，50及以下钻机占钻机总量的75.4%。缺少高端装备的直接后果是市场的创效能力低下。以塔里木油田市场的巴州派特罗尔石油钻井技术服务有限公司为例，2008年该公司在塔里木只有2台7000m钻机作业，占市场钻机总量的2.6%；到2012年该公司已有20台70及以上级别钻机在作业，占到市场钻机总量的16.3%。
1.3技术研发未能形成合力，核心技术发展慢
近年来集团公司工程技术加大了技术创新投入，投入比例与国外公司基本相当，申请和授权专利数量也不断增加。但由于研发资源分散，尚不能形成合力，企业创新能力不足。虽然近些年技术实力得到大幅提升，但在缩小和国际服务公司技术差距上表现并不明显，一些技术从立项到攻关仍以跟随模仿为主，并且各大研究院所间科研同质化现象严重。核心技术发展缓慢，在国际市场上能与大型石油工程技术服务公司同台竞技的工艺、技术与装备均极其有限。
1.4内部市场价格失衡，国际市场开拓能力不足
工程技术服务业务作为集团公司发展的主营业务，其市场主体地位并不突出。在集团公司内部市场，由于受百万吨产能建设投资逐年递减、内部市场定价机制不健全等因素影响，工程技术服务企业与油气田企业间经常出现价格谈不拢、工程结算难、拖欠工程费等问题。工程技术服务企业的生存空间受到挤压，可持续发展后继乏力。在国际市场，由于缺乏竞争力的特色技术，高端装备几乎全部靠进口，缺少国际竞争的话语权。由于缺乏有效的联动协调机制，集团公司的工程技术服务企业同业竞争、低价竞标等现象时有发生，不仅影响了集团公司的整体声誉，也使服务市场环境恶化。
2对中国石油工程技术存在问题的几点思考
2.1改造重组过程中顶层设计不够严谨
1998年中国石油上市后，旗下各油田分公司与存续部分的各管理（勘探）局分开、分立运行，未上市企业转换机制、走向市场。工程技术服务企业在经历了分立初期的剧烈阵痛之后，思维方式、经营理念、管理体系和经营机制都发生了相应变化，市场意识和竞争能力显著增强，扭转了分开、分立初期的整体亏损局面，盈利水平逐年提高。2008年，集团公司密集实施了专业化重组与业务整合，按照“两级行政、三级业务”的管理架构和集约化、专业化、一体化的原则，将分散在各油气田的物探、钻完井、测录井、井下作业等石油工程业务公司实施专业化整合，成立了工程技术分公司、形成了“1531N”的工程技术服务格局。但这次重组改革过于突出集约化、专业化、一体化的指导原则，缺乏总体方案设计和可行性论证，改革目的和方向不清，更多地是在机构拆分合并上做文章，缺乏在理顺体制机制上下功夫，一定程度上造成市场化机制改革停滞不前。刚刚走出困境的工程技术服务企业，再次背起沉重包袱，有的甚至背负巨额亏损，这是造成目前诸多问题的主要根源之一。
2.2工程技术服务业务战略定位不明确
集团公司对工程技术服务业务的历次改革，使其从“钻井是龙头”的主导地位被列入存续企业行列，既要提供“服务保障”，又要“闯市场”的发展定位让工程技术服务业务发展陷入两难境地。在集团公司发展规划中，目前尚未对工程技术服务业务有明确的发展战略及目标定位。在一些产能建设投资严重不足的地区，油气田企业就要求工程技术服务企业提供“服务保障”；而在一些产能建设投资相对宽松的地区，油气田企业又以“低成本”战略发展为由，让工程技术服务企业“闯市场”。此外，油公司对“低成本”战略存在一定的误读，认为采购“低价格”的服务就是实现了“低成本”的发展，而未能考虑整个集团公司的利益和“低价格”服务的后续维护成本。在这种观念指向下，集团公司的工程技术服务市场不断向民营资本开放。其直接结果就是让拥有23万员工、75%低端装备、背负大量社会包袱的工程技术服务企业与民营队伍竞争。据统计，目前集团公司授予外部资质的钻机队已经超过了公司工程技术服务企业钻井队伍总数的18%。集团公司工程技术服务企业的生存环境恶化，促进了民营企业发展壮大，压制了自己队伍做专做强。此外，板块的角色究竟是什么？目前，人事、投资、科研、财务等企业发展攸关的重要权能依然集中在集团公司总部，板块更像是个管理夹心层。因为板块不具备独立的法人资格，仍未成为市场竞争中的独立主体，面对市场的复杂变化响应能力差。如果仍然用计划的思维去管理企业的市场行为，其结果自然可知，这种情况必然造成企业发展乱象重重。
2.3官本位思想根深蒂固，人才成长渠道不畅
国家要求取消国有企业的行政级别，但集团公司是从石油工业部演变而来，行政色彩一直浓厚、官员意识强烈，从而使内部行政级别得到变相保留、扩张，工资分配和福利待遇与行政级别挂钩，业绩考核也与行政级别挂钩，而且行政级别档次多、通道宽、报酬厚、地位高，而基层技术人员的职业生涯一般只有初级、中级、副高级3个台阶，大体10年时间就会走到终点，正高级只能是普通员工一个难圆的梦想。工人的上升空间就更加狭窄了。因此，“当官”成了技术人员的奋斗目标。根据2012年对中国石油工程技术分公司直管5家企业的调研，教授级高工总计128人中，其中局级领导21人占16.4%、处级领导97人占75.8%，科级领导9人占7%，一线科研人员1人，仅占0.8%；集团公司级专家33人中，局级领导1人占3%，处级领导28人占84.9%，科级领导4人占12.1%，从岗位来看，全部是管理人员。技术人员因为缺少职业认同感，中青年技术骨干和一线骨干大量流失。某种程度上，这也是目前工程技术科技投入与国外公司相当，但水平差距依然巨大的原因之一。
3对工程技术服务可持续发展的几点建议
3.1加强顶层设计，明确工程技术服务业务的发展定位
根据集团公司到2020年全面建成世界水平综合性国际能源公司的发展战略部署，希望集团公司尽快明确工程技术服务业务的发展定位和发展目标，以便使工程技术服务企业持续快速发展。根据近几年对工程技术服务业务的跟踪研究，中国石油工程技术服务业企业已经具备作为独立市场主体的能力。建议借鉴中国海油和中国石化的改革经验，考虑简政放权。抓住十八大以来深化体制改革的机遇，适时成立独立的工程技术服务有限责任公司，并择机上市。
3.2理顺市场关系，构建公平合理的内部价格体系和市场交易规则
以集团公司整体利益最大化为目标，理顺目前油田公司和工程技术服务企业的市场关系，及时准确地传导市场信息，客观揭示内部企业间的价格空间，充分反映各主体对集团整体价值的贡献，调动它们创造价值的能力和积极性，控制和降低管理成本。为此建议建立健全以定额和市场价格为基础的内部价格体系。建议组织专家对不同储层、不同地质条件下，百万吨产能建设投资进行成本写实，对作业成本按预探井、探井、开发井和直井、水平井、分支井、欠平衡井等不同井型进行细化，确定统一的定额标准。为了防止内部交易无序混乱、局部利益损害整体利益以及各单位恶性竞争争夺企业资源，必须根据集团公司整体战略的要求，围绕集团整体利益最大化的目标，制定内部市场交易规则，包括交易程序、交易方法、交易计价、交易限制和交易保护等制度，以及分类分层次的标准合同或订单。成立集团公司市场管理委员会，成员由各专业分公司和机关主要生产经营部门组成，负责制定内部市场管理办法，修订完善关联交易、市场准入、招投标与合同管理等相关制度、标准，以及总承包管理规范，明确过程管理的职责界面，监督检查和协调交易关系，仲裁处理交易中发生的矛盾纠纷，确保内部市场依法合规、公开透明运行。严格市场准入的资质认证和管理，建立可追溯的档案制度，相关专业分公司归口管理本专业市场的资质审查及发证，并作为调节内部市场服务队伍的重要手段。实行“同等条件下内部企业优先”原则，首先满足内部符合资质要求的供应商和承包商市场需要，在此前提下，通过公开招标适度引进高素质的社会市场主体。规范内部市场招标管理，重点考虑技术、质量、安全、效率等，引导内部企业通过技术进步、管理创新赢得市场。禁止无底价招标。鼓励油气田企业和工程技术服务企业建立战略联盟，实施工程项目总承包，风险合作、互利双赢。指定一个总部职能机构，统筹协调各业务板块的海外业务发展，坚决扭转各自为政、分散出击、相互拆台的弊端。建立高效、快捷、准确的信息网络系统，实现国际市场信息共享[1-2]。
3.3加快“去行政化”改革步伐，构建公平公正公开的人才成长渠道
完善岗位系列和职位等级体系，实现员工管理从身份管理向岗位管理转变。针对受“官本位”思想影响，过于强调行政职级的岗位体系，忽略专业和技术管理岗位的价值，缺少专业技术人员发展通道和阶梯等突出问题，建议借鉴国内外知名大公司岗位系列及职位等级体系管理经验，将现有管理、专业技术和操作服务三大系列岗位划分，调整为经营管理、专业管理、技术研发、技能操作四大系列（或加上生产技术，成为五大系列）及其子系列，重新设计职位层级，使用通用的岗位评价系统和统一的评价标准，确定每个岗位在整个组织中的相对价值，形成规范、统一、科学、有效的职位等级表，构建新的职位等级体系，实行岗位分类管理，搭建层级平台，完善岗位设置，逐步建立起以岗位管理为主线，提高职业能力为导向，履行岗位职责为基础，绩效考核为依据，配套待遇为激励，纵向有通道、横向能交流的专业人才发展机制，拓宽专业、技术、技能人才的发展通道。原则上，与技术无关的管理岗位，如党群、人事等部门工作人员，不得参与高级工程师及教授级高级工程师评审。
3.4严格市场准入的资质认证和管理，完善区域市场协调制度
严格市场准入的资质认证和管理，并以此作为调节内部市场服务队伍的重要手段。集团公司内部市场首先是要满足内部符合资质要求队伍的市场需要，在此前提下，通过公开招标适度引进高素质的社会队伍，规范内部市场招标管理。进一步加强中东、中亚等海外区域市场协调管理，完善区域市场协调制度。对中方为作业者的项目，严格按照已经明确的市场划分规范工程技术服务企业开展业务，严禁出现任何形式无序竞争；对于集团公司投资参股比例较小、中方为非作业者的项目，原则上允许少量企业参与竞争；对其他外部市场，在统一协调的基础上鼓励企业自主参加竞争。特别是对海外高端市场，集团公司应采取相应措施，支持鼓励企业进入。充分发挥集团公司一体化优势，对产能建设区块实行总包、钻完井总承包、EPC总承包和风险技术服务合作等模式，努力建立风险共担、利益共享的市场化运行机制，切实调动甲乙双方积极性，促进工程与地质的有机结合、油气田企业与工程技术企业的有机融合。
3.5创新科技管理模式，注入发展新活力
建立课题立项选拔的市场竞争机制，打破集团公司直属研究院所对“某领域”的学术垄断。对列入科研计划的项目实行分类管理。第一类是关系到集团公司战略发展的基础性、战略性、前瞻性重大项目，由集团公司拨款，科技管理部管理；第二类是针对业务板块的应用技术研发项目，特别是需要集中力量攻关的原创性大项目，由业务板块拨款并管理；第三类是主要涉及个别企业的应用技术改造和开发项目，由企业拨款并管理。三类项目分别由管理部门或单位组织公开招标投标，优选课题承担单位。集团公司所属科研单位均可投标，并就核心技术、技术路线等内容进行答辩。开标后分别与中标单位签署科研合同。从而实现用市场化机制选择最合适的队伍，完成最合适的科研任务，让研发更接地气。参照项目监理制度，在科研领域引入第三方机构，建立科技咨询机制。无论是科研项目立项论证评估，对投标单位的审查、答辩和评标，以及结题后的后评价工作，由独立第三方中介机构承担，增强客观、公正性。切实改变科研部门和管理部门既当运动员、教练员，又当裁判员的不合规现象。
作者：刘兴和 刘炳义 朱景萍 丛强 单位：中国石油天然气集团公司咨询中心