医院绩效管理问题与控制措施(3篇)

第一篇：医院实施绩效管理体系问题与实践

摘要：近几年，随着经济的发展和医疗水平、生活水平的提高，人们对于健康的需求更加多样化，而且对于医院的环境与医生的工作专业能力更加重视，但另一方面，医患关系的不断加剧也挑动着医务人员和社会大众的敏感的神经。医院的绩效管理就更加的重要。而在医院进行绩效管理体系的建设中遇到了不少问题，主要有绩效考核与医院战略目标的脱节、管理机制存在问题和医务人员自身的问题等，本研究分析了问题出现的原因和针对这些问题可以采取的对策。

关键词：医院;绩效管理体系;实施

一、引言

近年来，随着我国经济水平的发展，我国的医疗体系建设也更加完善。绩效管理也成为医院的管理中比较重要的一环。做好绩效管理才可能更好地提高医院的全面建设，对于医院的之前的建设效果与存在的问题也更加清晰明了。绩效管理也成为了目前医院管理中的改革热点和重点内容，有效地绩效管理就要更加的精确明细，让绩效管理可以同时考虑到业务的水平和特殊事件的发生，并且能够是指标合理量化。让绩效管理成为一种连续的动态的过程，实现灵活有序的管理方法。

二、实施绩效管理体系时遇到的问题

1.考核内容与医院战略脱节。医院的战略发展方向不清楚，致使医务人员并不清楚医院的发展目标是怎样的，而绩效评价也只能沦为计算医务人员奖金的依据的作用了。当绩效评价指标只能用来计算医务人员的奖金时，不仅不能促进医院战略目标的实现，当医务人员都过于重视绩效评价指标的几个关键值时，还会阻碍医疗水平的提高。比如以科室成本核算为基础的绩效管理模式，我国普遍采取的是这种以科室为单位的成本核算和收支结算的绩效管理模式，这样使得医院的成本得到有效的控制，使得医院有限的医疗物资能够最充分的利用，使得医院的管理更加有效。并且每个医院的医院人员有明确的目标，不会不清楚医院的战略发展方向。但是这也导致当收支相抵后的余额越多时，医务人员的奖金越高，而医院会在奖金的驱动下，增加收入，甚至可能存在收费水平高和检查内容过多的景象，也可能减少成本，比如减少更新医疗设备的支出，不会大力支持医疗研究等，造成医院的设施陈旧，医疗水平不高。2.管理机制出现问题。管理机制出现问题主要是因为时代在发展，而管理的方法并没有与时更新。在初期医院的医护人员并不是那么多，而到医院做检查的人也并没有那么多，所以管理较为容易。随着时代的发展，人们的健康意识加强，使得人们更愿意到医院接受更为专业的诊断和治疗，并且大病重病也更积极地接受治疗，对待生活的态度更加乐观。但是随之而来的是医院的病患增多，医生的工作量增多，工作强度加大，医务人员容易疲劳需要更多地休息。并且医院的科系建设越来越完善，而每一个科室的情况并不一致，科系增多和业务的交叉致使绩效管理体系难以建设，绩效管理难以合理有效地评价。若统一标准这明显是行不通的，若差别化个性化的管理指标，衡量指标是否合适的标准并不容易寻找，每个科室的工作性质与脑力体力的付出是不同的，一旦衡量标准不合适将会打击医务人员的工作的积极性，有可能会使患者得不到合理有效的治疗。若过于细化指标，则会妨碍医护人员的工作，毕竟医护人员的主要工作是为患者提供合理有效的治疗，而不是详细地记录工作的每一步，事无巨细地记录下来。那么指标的标准具体能够是多少就成为了重要问题。3.医务人员素质影响。每个人的精力都是有限的，医务人员当然也不例外。但是医务人员的工作量是很大的，每天要接待这一天所有的病人，加班成了医务人员的常事，尽管可能没有人让他们加班，但当病人在门口时，一般的医务人员是没有办法拒不接受这个病人的。另外，医务人员的精神压力是很大的，对于每一个患者都要在有限的时间里尽可能细致的了解他们的病症，做到不误诊，每一个病人的身体健康都成为他们的重担，而近年来医患关系的恶化更是加重了医务人员的精神负担，不仅要关心病人的身体健康，还要担心自身的人身安全。并且，人在生病时，心理是相当脆弱的，医护人员还要尽可能的照顾到病人对自身情况的接受能力，安慰病人积极乐观的面对生活。这样的压力之下，绩效管理体系更要人性化，也使绩效管理体系的建设更加困难。

三、针对遇到的问题采取的解决办法

1.针对考核内容与医院战略目标脱节的对策。企业的战略目标是各个方面组成，而各个方面又由各个小目标组成。类似的，医院在设立考核内容时，可以参考企业的绩效管理的某些方面。医院的战略目标应该是符合社会的发展的，与社会的需求不脱节的。如此可以把医院的战略目标分成几个小的战略目标，再将近期的小的战略目标细化，分成更小的绩效考核目标，再分别对应实现不同的绩效考核目标的需求分发任务。在此之前应该做好医务人员的动员工作，使医务人员有参与感，当成自己的是来做。当然为了加强每个医务人员的参与程度，可以让医务人员参与到医院愿景的建设上来，比如医务人员可以说出自已想法里医院几年后的样子是什么样的，医院有哪些地方是需要改进的，自己对医院有什么需求。为了每一个医务人员都可以大胆的提出自己的想法，可以使用匿名的方式，或者为了激励有关医务人员的参与度，可以公开提议并对有效可行的建议提出表扬并派发奖金。来回多次的反馈与调整后，医院的战略目标会更加合理，并且提升了每个医务人员对医院的荣誉感，更容易实现，而不会成为空中楼阁。由此医院的战略目标分解出的小的绩效考核目标就不会与医院的战略目标脱节了。2.针对管理机制的问题提出的策略。管理机制的相关问题更需要政府的参与。毕竟每一个人都需要活下去的权利，并不能因为这样那样的原因而剥夺他人接受治疗的权利。医院并不能完全交由市场化来调理，市场是追求利益的，市场更加体现在资本的流动方向这一方面，体现的是一般产品的供需关系。而医院并不能完全交由市场来操纵放肆。假设完全交由市场来调整，那么穷人就无法接受好的治疗，就像一场生存的追逐，如果最终无法接受好的治疗，这部分人有可能会危及社会的安全。由政府来制定医院的医疗设备的最低标准以及医疗价格的收费，检查医疗药品的真假与药效，做到医疗卫生市场安全放心。当出现医疗事故时，第一时间介入检查并从严处理，这将使社会民众对医院的相关设施与药品更加信任，可以引入上市公司的财务报表审计一样引入医疗设施与医疗用品的审计，每年每期定时对外公布，增强人们对医院和医疗体系的信任感。从政府、社会以及医院内部三个方面来审计医院医疗的安全与可靠，弥补管理体制的部分缺失。3.针对医务人员本身的解决方案。医务人员之所以不能有效地实施绩效体系的考核，主要是精力有限、心理压力大、有些工作内容无法做到标准量化评估。对此，我们可以利用电脑进行系统的保存，另外也可以让患者自己在有关机器上自己录入跟自己有关的病情，并且附上检测报告和医生的相关诊断以及可能会有的好转。这样及解决了医务人员的工作繁忙无法细化记录自身的工作情况，也可以使病人加深对自身病症的了解，缓解对病症的焦急。另外，可以加大医疗团队的建设，增加医生的数量，并且增加医生的再培训再教育，提高医生的专业水平。当然，可以组织医务人员做心理调节，缓解医务人员的心理压力，使医院的绩效管理更加人性化。

四、结语

通过分析我们可以看出，医院的绩效管理体系的建设存在很多的问题，宏观的问题和微观的问题，客观的问题和主观的问题，这些并不是只通过医院自身便都能够有效解决的。在医院内部需要有相关的制度与技术的保障，并且需要医院重要领导的支持，还需要政府和社会各个方面人员的支持，使医院的绩效管理体系更加完善。

参考文献：

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[2]何瑜，谭旭．我国公立医院绩效量化变革评估研究[J]．会计师，2014，(11)．

作者：马天驰 单位：辽源矿业(集团)有限责任公司职工总医院

第二篇：A医院绩效管理问题与对策

摘要：本文分析了A医院绩效管理中存在的问题，探索通过建立以医疗工作量、服务质量和患者满意度为主要内容的绩效考核体系和分配机制，以改善A医院运行效率，调动医务人员的积极性，促进A医院发展。

关键词：A医院；绩效管理；问题；对策

随着医改深入开展，A医院绩效管理中存在的问题日益凸显，为改善A医院的运行效率，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的绩效考核机制，本文基于A医院绩效管理问题，提出了解决的基本思路。

一、A医院绩效管理存在的问题

A医院是一所具有四十多年历史的三级甲等综合性医院。长期以来A医院实行院、科两级管理，绩效分配也带有明显的院、科两级特色。在分配方案中院部统一制定考核原则，各个科室实行二级分配。随着医改的深入，绩效管理中存在的问题制约了医院的发展。1.绩效分配在不同科室和人群中的公平性难以协调医院绩效分配仅是简单地对临床、医技和行政后勤依序10%幅度下降，在精细化和公平性管理视角下，这样的考核制度显然是不合理的。主要表现为：临床科室医生和护士绩效分配方案没有区别，绩效基数一致，同系列职称的绩效系数一致，无法体现医生和护士的岗位价值区别；外科和内科医生的绩效发放标准一致，无法体现劳动量、技术水平、医疗风险和价值贡献上的区别；医技科室绩效基数一致，忽略了设备耗材购置费用、人工技术、诊疗水平的区别。平均主义极大地挫伤职工工作积极性，抹杀了创造性和主动性。2.绩效分配重职务职称和资历轻实际贡献和岗位价值A医院的绩效分配以实行院部统一分配为总原则，鼓励各科室实行二级分配，各科室在实际分配中只是以职务、职称和资历为主要依据，按绩效1.2～0.6系数进行不同程度的划分。科主任绩效系数按1.2核算，有职务的绩效系数按1.0核算，职称相同并达到一定资历的绩效系数在0.8～1.2之间浮动，未定级或不能独立值班的系数在0.6～0.8之间浮动。这样的分配原则忽略了医疗岗位的特殊性，认为只要职务、职称和资历达到了一定程度其劳动价值和劳动付出就是等量的，忽略了医疗风险系数、医疗难度和劳动强度不同者的绩效差异，忽略了不同职工工作能力、工作态度、工作效率和创造效益的差异性，以至于绩效分配基本上差别不大而达不到激励效果，医务工作者往往倾向性地选择难度系数小、风险小和强度低的岗位，从而影响了工作积极性。3.绩效分配未实现经济效益和社会效益的统一现阶段A医院实行收支结余的财务核算机制，绩效分配仍然以经济效益为依据，很难兼顾社会效益。这容易造成各个科室在医疗过程中，出于科室利益考虑，而滋生过度医疗等问题。为实现科室业务增长和经济效益提高，部分科室出现了大处方、大检查等非正常医疗行为，损害患者的利益。就门诊而言，一个科主任日门诊量最多时达到80人次，平均每小时接诊10人次，即6分钟接诊一个患者。这样势必造成问诊时间不足，诊疗过程不详，医患沟通不充分等问题从而影响医疗质量，造成医患矛盾。这是经济效益为导向的必然结果。4.绩效考核结果没有得到应用A医院在绩效分配过程中，主要从经济运行效率、服务效率和服务质量三方面进行考核，结果只产生了科室的绩效分配总量，对个人的绩效奖励并不产生作用，绩效分配中的“大锅饭”现象普通存在，这违背了绩效考核的初衷。考核结果对员工行为并没有产生实质的影响，没有与职工个人的奖惩、职称聘任和职务晋升挂钩，也没有与医院的管理决策挂钩。A医院缺乏对绩效结果进行分析并提出改善建议的机制，使得绩效考核指挥棒的作用得不到发挥。

二、A医院绩效考核体系构建的思考

为解决A医院存在的绩效管理问题，A医院以研究临床医生绩效考核体系的构建为突破口，围绕以工作量为主，综合质量考核相结合进行设计考核体系。1.A医院绩效考核体系构建的基本原则第一，绩效总额按医疗收入的16%进行提取。第二，将考核对象分为临床医生、医技、护理和职能人员，各单元赋予不同人均系数如表1。各单元绩效工资核算办法如下：人员系数和=临床医生总人数*1.56+临床医技总人数*1.28+临床护理总人数*1.3+职能科室总人数*1临床医生绩效总额=绩效总额/人员系数和*临床医生总人数*1.56临床医技绩效总额=绩效总额/人员系数和*临床医技总人数*1.28临床护理绩效总额=绩效总额/人员系数和*临床护理总人数*1.3职能科室绩效总额=绩效总额/人员系数和*职能科室总人数*1第三，临床岗位建立工作量与综合质量相结合的绩效分配方法。各科室绩效工资=工作量考核所得额*综合质量考核所得分。第四，职能科室的绩效考核以平均奖为基础，结合综合质量考核进行分配。2.临床医生绩效考核体系的构建（1）绩效工作量考核体系A医院把核算项目及其消耗成本进行规范和量化，计算出每项诊疗项目的临床工作量考核奖金，与科室各项成本进行核扣。即工作量考核奖金=工作量核算（绩效核算项目*数量*绩效比率）-成本[1]。①绩效核算项目诊查费、检查费、治疗费、手术费、麻醉费、护理费、床位费等临床操作劳务项目，分别依据临床人员参与的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度等，依工作细项给予不同劳务绩效收入。②绩效核算比率绩效核算项目比率界定的基本原则是排除药品因素；项目必须由医疗工作者亲自操作；对难度大、责任大、风险高的分配比率高些；非亲自操作医疗项目收入比率相对亲自操作者低；医疗项目操作时间多者，分值高，反之低；设备价格高的，操作人员多的分配比例低，反之高[2]。绩效项目比率由医师比率和护理比率构成。③绩效核扣成本核扣成本包括：科室人事支出、不计价（收费）耗材支出、维修材料支出、办公耗材成本、消毒费等支出。④工作量绩效工资临床医生每工作量绩效工资=临床医生绩效总额/临床医师工作量临床科室工作量绩效工资=该科室医生工作量*临床医生每工作量绩效工资（2）综合质量考核体系构建工作量为基础的考核方式体现了经济分配的公平性。合理有效的绩效考核体系要做到“工作量”和“质量控制”相结合，在激励职工积极性的同时又能体现医院的服务效率、医疗质量和患者满意度。①综合质量考核指标综合质量考核是根据平衡计分卡的理念从财务维度、质量控制维度、病友维度和学习与创新维度进行设置[3]。综合质量指标包括业务饱和度、出院人数、药占比、“两费”控制、患者平均住院天数、每百门诊人次入院患者数等；医疗制度落实、实际占用总床日数、大手术率、院感发生率、手术感染率、病历质量、检查出错率、报告质量、护理质量、三基考核、病区管理、合理用药、行风建设等；病友满意度、出院病友回访率等；新技术新项目开展、传达院部重大文件（会议）精神、学科建设、科研成果、教学研究等。具体考核指标以各科室与医院协同制定的绩效目标为主。②综合质量考核计分综合质量考核按百分制进行计算，并在此基础上设置单项否决项目和业务创新与质控管理加（减）分项目，在考核总分形成后进行直接加、减分。各科室各项指标得分占比（百分制）是各科室能否取得高绩效的有效杠杆。

三、结束语

以临床医生绩效考核体系为基础，医技、护理和职能人员绩效考核体系的构建均结合了工作量和综合质量要素进行设计，对解决A医院现行绩效分配机制中存在的问题是有益的探索与补充，对新时期A医院的发展具有重要的现实意义。

参考文献

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[2]陈民，金玲，魏晋才.医师绩效评估系统的实践体会[J].卫生经济研究，2012，（4）：18-21.

[3]邢明，易利华.平衡计分卡在医院管理中应用的研究综述[J].中国医院，2010，（1）：77-79.

作者：陈晓玲 单位：福建医科大学附属宁德市医院

第三篇：医院绩效管理与运营成本控制措施

摘要：本文对医院绩效管理与运营成本控制之间的关系进行分析，根据当前医院的现存问题，提出相对应的解决措施，通过提高医院绩效管理的整体质量和水平，来达到控制运营成本的目的。

关键词：医院；绩效管理；运营成本；控制

现如今，在大环境背景的影响下，我国医疗成本已经呈现出逐年增加的状态，这对于医院自身的经济发展来说，造成了严重的影响和阻碍。绩效管理与成本管理是医院在实施经济管理过程中必不可少的重要内容，科学合理的降低医院自身的运营成本，不仅能够有效优化医院相关资源配置，而且能够从根本上提高医院的整体绩效管理质量和水平。医院绩效管理与运营成本控制之间是相互作用、相辅相成的两者，医院要通过各种渠道从根本上提高绩效管理质量和水平，才能够保证运营成本的有效控制。

一、医院绩效管理与运营成本控制之间的关系

1.绩效管理是强化运营成本控制的重要措施在当前社会经济不断快速发展形势下，我国的卫生医疗机构市场化运作模式不断推进，医院之间的竞争力越来越激烈。医疗服务价格以及其自身的服务质量是决定医院竞争力重要的因素间条件，医院在价值的制定上基本上都是政府来决定的，不能够随意对价格进行变动或者是调整。所以在这种性质下，要保证在医疗服务价格整体情况不变的形势下，来通过降低运营成本，获取更多的经济效益。在医院的实际运营管理过程中，各项医疗成本的费用支出情况与绩效管理之间存在着密不可分的关系，两者之间是相互作用的关系。因此，针对这种现象，医院在对运营成本进行切实有效控制的过程中，要从根本上提高医院的绩效管理水平，提高全体职工参与成本控制的积极性和主动性，这样才能够达到运营成本降低的最终目的。2.运行成本控制是提高医院绩效管理质量的关键因素大部分医院在日常的经营管理过程中，都存在重财轻物以及重购轻管的思想，促使在实际的成本核算过程中，很难保证信息的真实性，不能够利用信息来将医院的真实财务情况以及经营情况进行反映。这样一来，不仅从根本上增加了成本控制的难度，而且很难利用这些信息为绩效考核提供切实有效的数据支持。在实际操作过程中，为了保证节约型医院的建设，医院在经济管理过程中，就需要从根本上对医院的运营成本进行考虑，除此之外，还需要对医院的整体服务质量以及绩效管理进行考量。在实施过程中，将医院服务质量作为经济管理的前提条件，将运营成本看作是经济管理实施过程中必不可少的基础部分，将提高绩效作为经济管理的最终目的和目标。因此，医院在针对这种形势的时候，要将绩效管理融入到日常的成本控制当中，将绩效管理的理念以及措施方法落实到各个环节当中。另外，要让全体职工逐渐意识到成本控制的重要性和必要性，将职工的责任落实到实处，通过绩效指标的实际考核情况来对成本控制的整体效果进行考量。这样不仅能够为医院决策者提供切实有效的决策依据，而且能够从根本上保证医院自身绩效管理质量和水平的不断提升。

二、医院绩效考核体系的构建分析

1.实施工作量指标考核工作量指标考核主要是指对医院所有临床的科室或者是医疗科室进行工作量的整体考核。其中在对临床进行考核指标的时候，包括门诊量、手术量以及实际住院的人数等等，在各个医疗科室的重点考核部分则是在检查人次的数量上。在实际操作过程中，为了从根本上达到医院运营成本控制的根本目的，在绩效管理过程中，要实施工作量的指标考核。另外，要根据实际情况，制定科学合理的奖罚分明制度，对工作量指标全部完成的科室给予一定的奖励，而对于一些没有按照规定标准完成的科室，根据实际情况，给予一定的处罚，对其形成良好的约束。医院要逐渐将业务收入指标的考核制度取消，反之要建立各种各样的激励机制，从根本上将各个科室最基本的积极性和主动性调动起来，在医院自身条件基础允许的情况下，可以收取更多的病人，从而实现医院整体经济效益的增长。2.药品比例控制药品费用是医院在实际运营过程中必不可少的一项基础成本，通过制定和实施药品比例对药品的成本进行切实有效的控制，达到降低药品费用的根本目的。在药品比例控制考核指标的制定以及实施过程中，由于大多数医院在价格的制定上都是按照政府的规定标准来执行，所以在药品比例控制指标的制定时，可以与政府之间形成良好的合作，将各个科室的指标进行有效的划分，对于一些用药不合理的情况，要制定更高的考核指标对其进行切实有效的约束。指标考核力度的大小与医院自身在药品当中获取利益的大小有直接的关系，对于一些药品费用使用超标的科室要进行大力度的处罚措施，这样不仅能够对其形成良好的制约，而且对其他科室来说，能够形成良好的警示作用。3.均次费用指标考核为了从根本上对人均费用进行切实有效的控制，保证药品比例控制指标的有效实施，医院可以根据实际情况，制定均次费用指标的考核体系。在实际操作过程中，可以以月作为单位，由门诊对人均门诊费用进行切实有效的考核，很多科室每一个月门诊的数量比较少，比如一些神经外科或者是其他科室等等。针对这种情况，可以以季度或者是年作为单位，对于手术室的话，可以将其自身单次手术费用作为最终的考核标准。由于医院每一个月都会有住院人数的变化，在这种形势下，相对应产生的费用也会出现变化，特别是一些住院科室比较少的情况，所以根据实际情况，可以将每床的日均费用作为考核标准。这样不仅能够从根本上防止一些波动性问题对最终指标考核体系造成影响，而且能够从根本上缓解存在于各个科室之间的费用矛盾问题，能够促使均次费用指标考核的有效实施。

三、医院绩效管理与运营成本控制的有效措施

1.成立绩效监测和成本管理部门绩效评价与管理工作在医院的日常经营和管理过程中，占据非常重要的地位，其自身在医院管理过程中的各个环节当中都有所体现，绩效评价与管理具有一定的长期性和连续性。通过绩效监测计划的科学合理制定以及实施，不仅能够有利绩效数据的收集和使用，而且能够对运营成本控制工作的实施提供切实有效的保障。由于绩效监测在实际操作过程中，需要对绩效指标进行具体的定义和分析，保证指标数据的一致性和真实性，所以医院应当根据实际情况，处理绩效监测和成本管理部门。让相关人员对绩效监测工作以及成本管理工作进行有效的管理和控制，在保证数据信息准确性和有效性的同时，能够提高医院绩效管理的整体水平和质量，保证能够达到运营成本控制的根本目的。2.增强全员成本核算意识医院的经营发展战略在实施过程中，主要是利用绩效管理将各种发展战略散布到各个部门当中。通过对各个部门的绩效数据进行实时有效的监控和分析，可以从中发现存在于其中的问题，根据问题的具体发生原因，对其进行有针对性的处理，从而提高其自身的绩效管理水平，实现医院整体经营发展战略目标。在实际操作过程中，根据当前的形势，为了从根本上保证医院自身的经营管理水平和质量不断提升，就需要从各个环节出发，提高其自身的经济效益。在这种形势下，医院要不断增强全体职工的成本核算意识，让全体员工都共同的参与到医院的绩效管理当中，让全体职工都能够逐渐树立良好的运营成本控制意识和能力。在对各种运营成本进行核算时，要对其进行统一的控制，尽可能控制一些不必要的费用支出，从根本上对现有的资源进行科学合理的配置和利用。这样不仅能够从根本上保证医院绩效管理质量和水平的有效提升，而且能够最大限度的保证医院运营成本的有效降低，为医院长期稳定的经济发展提供切实有效的保障。综上所述，医院绩效管理与运营成本之间有密不可分的关系，是医院经济发展过程中，必不可少的两项重要因素条件。医院在当前市场竞争越来越激烈的形势下，要从自身的运营成本控制角度出发，与医院的实际情况相结合，制定符合医院自身发展的绩效管理指标体系，从根本上对全体职工进行良好的约束。在保证充分调动起医院全体员工参与成本管理的积极性和主动性的同时，能够为医院决策者提供真实有效的决策依据。

参考文献

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[6]李文，张少伟.控制卫生材料支出降低医院运营成本[J].南京医科大学学报（社会科学版）,2013（10）

[7]何建杜.医院绩效管理现状与改进建议研究[J].财经界（学术版）,2015（12）

作者：胡永丽 单位：海洋石油总医院

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