一、贷后管理思维有偏差
一种现象是，典型的“重贷轻管”。客户经理对于营销贷款、审批贷款的阶段积极性和配合度很高。一旦贷款发放到借款人手里，部分客户经理思想上就会麻痹大意，行动上就会重拓展轻维护。其实客户经理忽略了贷后在营销方面的积极作用，客户经理在做贷后尽职调查时候，是可以有先天条件地深入企业、掌握客户的日常经营活动和现金流，是可以捕捉其是否有新的金融需求，以挖掘其最大市场潜力。另一种现象是，重结果而轻过程。客户经理认为只要企业能够正常还本还息，贷后管理做不做都无所谓，但如果借款企业是拆东墙补西墙，那么就有可能隐藏着企业自身经营问题，忽视了企业还款来源是检验生产经营是否正常、有无发生资金挪用的主要手段。尤其是现代企业混业经营，关联企业账务较为复杂，隐蔽性较强，单纯依赖是否还款，根本不能把住握客户尤其是集团客户的风险，容易出现“一损俱损”的现象。因此，贷后管理与过程管理是相通的。贷后管理可不是一锤子买卖，既是在维护信贷资金安全，又是需要寻找其他“关联和作用的活动”，这就要求银行采取各种手段，不间断收集并利用客户许多有价值的信息包括行业状况、企业运作、经营状况、财务信息等，捕捉其是否蕴含着潜在风险，亦或者是“商机”。
二、贷后检查质量较低
贷后检查是贯穿贷后管理全流程的，在实际工作中存在着以下几种现象。一是，部分客户经理一提起贷后定期检查，包括现场走访、发票归集以及检查报告等，认为是件麻烦事情。再加上个别借款企业配合度不高，那么就很容易形成听听会计介绍，看看财务报表，现场走走完事，回到银行就是“补”贷后检查资料，没有深层次的现场检查是做不好贷后管理工作，没有高质量的贷后分析报告就形成了贷后检查工作流于形式。二是，部分客户经理由于缺乏足够的财务、税收、法律等相关知识，在风险识别、风险反馈、风险处置方面能力不足，再加上不经常去企业的生产场所、营销地点、甚至仓库、码头等采集、分析各类信息，对外界事物反应较迟钝，凸显了贷后检查只停留在表面。三是，部分客户经理忽略了需要持续关注的宏观政策、产业动态、金融市场以及行业风险。例如尚德电力事件，光伏企业在近年属于高度关注行业，在企业发生实质风险之前，贷款行是否做到持续跟踪检查，是否做到前瞻性的管理，是否采取有效的缓释措施等，对于保全银行资产是非常关键的。
三、贷后信息化水平较低
在贷后管理中，由于银行信息化手段落后于业务发展，无法精确地衡量各类客户给银行带来贡献度和风险程度，无法以“回头看”的方式来审视银行服务是否需要调整或者突破。一方面不能实现通过贷后管理持续监控银行产品是否安全有效，是否因风险系数增加而消耗银行额外的风险资本，是否因贷款形态向下迁徙而导致增加银行拨备等；另一方面不能实现将同一客户在对银行贡献各类收益的加权综合。例如存贷款息差、中间业务收入、带动新客户、资金回行率等，而这就会影响到银行后续发展需要关注的风险偏好、资金定价、绩效考核、客户群引入和退出等。
四、贷后考核体系简单
目前银行的考核指标大都以业务绩效为主，涉及贷后管理的指标少之又少。资源配置与贷后管理脱节，造成贷后管理考核手段过多地重于形式而轻实质，罚多奖少，一旦贷款出了问题就认为是贷后管理责任不到位，制约了贷后管理人员的主观能动性。在实际贷后管理中，客户经理往往把业务营销和贷后管理对立起来，认为一旦揭示出客户的风险问题，风控部门就要求退出业务，那么就影响自身的年度考核，导致了客户经理在客户营销方面与银行整体发展战略发生偏差。贷后管理考核体系的指标设定较为简单，大多数采用的评价标准都是“唯报告论”：贷后检查报告及频率是否符合要求，发票和资金凭证等资料是否收集并归档等，检查监督的形式也局限于翻翻档案查阅是否及时上报贷后资料、现场检查次数是否符合管理办法、报告中有无标注风险预警等。
五、贷后管理工作的建议
（一）运用过程化管理思维，做好贷后管理工作1.管理者需提升贷后管理的理念。成功的过程化管理是离开不了人的要素，而提升理念离开不了管理者自上而下的坚定推动，结合新资本协议实施，建议管理层予以高度重视贷后管理工作。2012年6月，银监会颁布了《商业银行资本管理办法（试行）》，规定新资本协议自2013年1月1日起实施，2018年年底全面达标。该办法明确了银行资源配置要以经济资本为核心，经济资本取决于银行实际风险水平的资本。纵观各家今年发布的银行财报，即使中间业务收入在不断提高，利息净收入仍占营业收入的最高比例，反映出银行赢利仍以信贷资产为主，而利差较大的都是中长期存量贷款。这就说明贷后管理是基于过程化的长期有效管理，贷后管理水平的高低对推进实施新资本协议方面有着重要意义，否则失衡的贷后风险控制手段就有可能影响经济资本，从而阻碍信贷业务的扩展，势必会影响银行战略发展和整体效益。2.执行者需提高贷后管理的手段。客户经理和贷后管理人员是贷后管理过程中的主要执行者，是实施的重要角色，一定要坚持审慎的风险原则。可以执行国外商业银行的5C信用评价分析法，即借款人的道德品德（Charac-ter）、还款能力（Capacity）、资本实力（Capital）、担保品（Collateral）以及经营环境条件（Condition）。在贷后长期管理中，要做到“三个及时”：及时抢抓信息源头，内外联动拓展信息获取渠道。例如从工商、税务、法院、关联企业等获取有价值的信息；及时掌握借款企业的经营变化和财务情况。例如库存变化、结算账户流水、应收账款账龄等信息；及时采取各种积极的措施，最大限度防范和规避信贷风险。例如可以借鉴和运用营销技巧，在找准问题点的情况下，增加财务咨询、债务重组等投行业务，既能降低银行风险又能开拓新的业务。3.寓过程管理于贷后信息化。由于贷后管理是过程管理，是建立在与借款人长期合作关系，因此可以以贷后管理为出发点，寻找建立新型客户关系模型（CRM），形成对现有银行管理系统的持续性改进。①通过模型提供“财智”服务，贷后管理中客户经理接触最多就是借款企业财务报表，在对客户数据深入挖掘并形成行之有效数据模型后，可以给借款企业提供科学核算成本等咨询服务，这个类似于计划经济中银行充当的“编外厂长”，例如可以推荐客户采用保理业务来优化企业财务报表；或者针对不同类型企业采取个性化的服务，例如对于大型股份制企业可以尝试债券融资、掉期保值等各种金融工具，满足企业融资和资产保值的需要，以进一步减轻企业财务费用的负担。②丰富产品类别，通过银行一篮子的金融服务产品，根据企业运作特点以及所处上下游的位置，开发与银行风险控制相匹配的供应链融资、融资租赁等金融产品，帮助企业减少资金占用，提高资金周转率，节约融资成本，最大限度地解决企业融资难问题。③积极拓展服务半径，寻找核心客户稳定的经营生态圈，为半径内潜在客户设计金融产品，提供资金结算服务，例如天津滨海农村商业银行的中小企业“信用共同体”产品，就是为了稳固客户之间的业务发展，银行采取的打造经营生态圈共赢的优秀产品。4.做好考核系统的指挥棒。贷后管理考核体系设计的好坏，决定着如何开展贷后管理工作，也体现着银行传导风险管理理念。贷后管理考核体系可以突破“只罚不奖”的思维，若客户经理或贷后管理人员及时从预警信号中发现问题并提前介入并处理得当，避免或者降低了贷款的损失，应给予当事人奖励并落实到位，以充分调动相关人员积极性。在具体设计定量考核指标，可以增加建立动态贷后预警数据分析模型，对风险程度进行量化指标，与定性分析结合，综合判断贷款风险概率和损失率。区别于贷后五级分类或十级分类，可以尝试采取多维度模型评估贷款潜在风险程度。例如对于到期贷款收回方式，若以现金收回（包括收回再贷），应该是资产最安全的处置方式，可以考虑增加考核现金收回占比，借新还旧、展期、债务重组等贷款处置占比，同时制定合理容忍度，引导并督促事业部进行贷后管理，逐步完善贷后考核体系的判断因子。在设计定性考核指标体系，可以偏重于贷后管理的行为和管理考核，也就是根据不同的岗位职责设计不同考核标准，对于客户经理应该关注其行为考核，例如是否及时进行贷后现场检查，是否对信贷业务进行数据监测和更新，是否对于风险预警做到快速反应和有效处理；而对于经营机构应该关注管理考核，例如是否做到持续性经营监管，是否做到风险分析和预警，是否做到制度和培训先行等，通过以上定量和定性相结合动态客观地评价贷后管理工作。
作者： 贾丽娜 单位：天津滨海农村商业银行
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